Оптимизируем бизнес-процессы в условиях кризиса

Правильно организованные и систематизированы бизнес-процессы дают максимальную доходность и превышают ожидания всех заинтересованных сторон: от владельцев бизнеса до конечного клиента.

24 апреля Украинская Ассоциация мебельщиков организовала вебинар на тему «Оптимизация бизнес-процессов в условиях кризиса».

Спикером вебинара выступила:

Ирина Латанская — эксперт по внедрению процессного управления, соучредитель консалтинговой компании LABRO Transformation Hub. Среди кейсов трансформация процессов таких компаний как: Дом Игрушек, UkrLandFarming, Zammler, BackStage, TOTUM.

Адепт системного бизнеса и максимальной эффективности процессов, консультант с большим опытом управления процессами на всех уровнях компании от управленческого контура к автоматизации потока работ.

Ирина предоставила актуальную информацию по использованию инструментов систематизации и организации бизнес-процессов и ответила на вопросы аудитории.

Процесс начинается с четко определенных внешних событий. Если это не так, то «Мусор на входе, молитвы на выходе»

Для достижения максимального эффекта Ирина разделила вебинар на две части:

первая часть — теоретическая и отвечает на вопрос: «Что такое процессы и процессное управление?»

вторая часть — практические инструменты: «С чего начать и на каких процессах сосредоточиться в нынешних условиях?»

Ирина начала свое выступление с освещения первоочередных моментов, должны осуществляться в бизнесе для достижения высокой эффективности.

Результат вместо накопления бумаг

Любой бизнес состоит из определенных функций, которые выполняют сотрудники компании. Стандартизация, что выполняется путем описания обязанностей внутри одной функции не является эффективным инструментом. «Такое описание действенный, когда в одном отделе работает более пяти человек. В других случаях — это просто складирования бумаги», — акцентировала Ирина.

Только анализ и описание взаимодействия между различными отделами, выполняющих различные функции может привести к желаемому результату.

Наблюдаем связи информационных потоков

Когда мы говорим о переходе на процессное управление, мы должны прекратить рассматривать бизнес-функции, как отдельные элементы, а понять их взаимосвязь.

«То есть бизнес-процесс — это так называемый конвейер, который переваривает, трансформирует и реорганизует набор информации данных и выполняет определенные задачи. Поэтому нам нужно начать смотреть на бизнес через его бизнес функции «, — говорит Ирина.

Таким образом функции сохраняются, но концентрация происходит на связях между ними. Это позволяет компании работать, как единственному организма, в котором все протоки информации налажено и понятно работают для выполнения своих бизнес-функций. Среди таких протоков можно легко заметить узкое место и понять, куда вложить деньги, чтобы его расширить.

Выводим нормы и выявляем узкие места

Кросс-функциональные процессы — это глобальные процессы, которые протекают через всю компанию.

Все остальные процессы, которые происходят внутри отделов, должны быть подчинены их логике. После определения процессного связи между функциональными подразделениями, можно выводить метрики показателей единиц времени, товаров, сырья и других аспектов, которые может выполнить функциональное подразделение за определенный промежуток времени и передать следующему подразделения. То есть процесс — это так называемая эстафета. Важно измерять сколько времени трансформируется объект на каждом этапе своего пребывания. Таким образом можно выводить нормы и выявлять узкие места. Прикладывая усилия в этих узких местах, можно расширять проток. Это дает возможность, используя такое же количество ресурсов, получать больше результатов .

В производственных компаниях все процессы до и после производства должны быть «заточены» на пропускную способность производственных мощностей. То есть узким местом не должно быть закупка или продажи, все процессы должны работать на результат производства продукции или услуги. Таким образом узким местом должен быть только производство, расширение которого расширить в соответствии процессы цикла «до» и «после». Производство не должно простаивать, чтобы компания не теряла инвестированы в производственные мощности средства.

Если в отделе происходят действия, которые не ведут к конечному результату процесса, нужно задавать вопрос: «Действительно ли нам это делать?»

Концентрация на основном потоке операционного процесса и наблюдение за процессами отделов позволяют выявить и изъять ненужные процессы, тем самым оптимизировать производство.

Архитектура бизнес-процессов

Она имеет выстраиваться сверху вниз в виде пирамиды, где уровнем является контекстная диаграмма бизнеса. На этом уровне определяются стратегические моменты:

● ради чего работает компания;

● продукт изготавливается;

● для какого клиента работает компания

Процессный контекст должен подчиняться процессным группам, которые ведут к осуществлению стратегии. Важно, чтобы бизнес включал в себя и выполнял все необходимые процессы. Если какого-то процесса не хватает или он выполняется не должным образом, компания теряет деньги.

Если процесс не несет никакой ценности для бизнеса и в результате для клиента, надо от него избавиться

Оптимизировать производство можно исходя из понимания этой логики.

Для выполнения этого пункта нужно понимать потребности клиента и направить все процессные потоки на удовлетворение его потребностей. Важно понимать, что вся процессная часть, которая есть в компании — это затратная часть. На все действия, которые выполняются в рамках компании, расходуются средства. Эти расходы оплачивает клиент, который покупает продукт. Поэтому важно настроить все процессы таким образом, чтобы клиент был доволен.

Что нужно делать в период кризиса

В период кризиса нужно сосредоточиться на двух больших кросс-функциональных процессах, которые есть в компании:

1. Определить границы операционного бизнес-процесса от работы с поставщиком (для производственной компании) к работе с вашим клиентом. Важно оптимизировать и очистить процесс от лишних действий, максимально автоматизировать.
2. Понять, кто ваш клиент (или группы клиентов) и каким образом он покупает у вас товар.
3. Понять, как клиент узнает о вашем товаре или услуге, как вы влияете на покупку через маркетинг.

Процессные показатели

После понимание операционных протоков, можно измерять процессные показатели, так называемые КПИ.

Три плоскости КПИ:

1. время прохода: сколько времени тратится на весть кросс-функциональный бизнес-процесс. Нужно измерить срок полного цикла прохода операционного механизма компании. Показатель степени срока даст понимание нормы и возможности продолжить работать над сокращением этого срока.
2. качество продукта. Допустимый процент брака не только продукта, но и всего пролив.
3. денежные расходы компании на функционирование определенного процесса.

Для выполнения нормирования всего процессного потока важно сформировать:

● понимание логики процессов и их участников;

● подпроцессы, которые проходят в рамках отделов,

● удалить лишнее;

● установить процессные показатели,

На реальных кейсах построения бизнес-процессов в различных компаниях Ирина Латанская провела анализ существующих ошибок и предоставила советы по аудиту бизнес-процессов аудитории.

Также остановила внимание на важности правильно построенных маркетинговых процессов в разрезе понимания профиля клиента и коммуникационных процессов. Отдельно остановилась на процессах интернет-маркетинга, а именно построении карты пути клиента, которую можно анализировать и направлять на управление спросом на продукцию и конвертацию в продажи.

Маркетинг и маркетинговая аналитика в период кризиса — одна из основных аналитик, которую надо собирать компании, чтобы управлять спросом

Ирина посоветовала сформировать список гипотез возможного влияния и тестировать реакцию потребителей в онлайне. Также обратила внимание на процессные софты, BPM-движки, которые позволяют оптимизировать именно тот набор действий, которой нужен для работы конкретного процесса. Софт можно встраивать в существующую систему для ускорения обмена информацией и данными в рамках процесса, а не целой функции. Такой софт позволяет быть гибким к рынку и быстро перестраивать логику процессов не только с точки зрения исполнителей, но и адаптироваться под меняющиеся требования потребителей в новых реалиях, благодаря размещению внутри системы схемы, которую можно легко менять.

Ирина предложила в условиях кризиса автоматизировать только ту часть процесса, которая максимально необходима и приведет к результатам, а именно продажам.

Ирина резюмировала свое выступление выводами и пригласила аудиторию к диалогу. Ответила на вопросы и любезно предоставила час личной консультации участнице, обратившейся с наиболее интересным, по мнению Ирины, вопросом, касающимся образовательной функции бизнес-процессов в компании.

Украинская Ассоциация Мебельщиков благодарна всем, кто принимал участие в вебинаре и Ирине Латанской за актуальную информацию, которая должна способствовать созданию лучшей мебельной среды в Украине!

Источник